Wednesday, December 12, 2012

SWOT dan TOWS


  Sebuah analisis SWOT adalah alat perencanaan strategis yang melibatkan kekuatan perusahaan listing, kelemahan, peluang dan ancaman, atau SWOT. Kekuatan adalah hal-hal bisnis tidak baik atau kelebihan yang dimilikinya, seperti pekerja yang penuh dedikasi, desain produk inovatif atau lokasi ritel yang baik, sementara kelemahan adalah hal-hal bisnis yang buruk atau kekurangan itu. Ancaman atau faktor eksternal yang mungkin membahayakan bisnis, seperti pesaing dan peraturan pemerintah yang tidak menguntungkan, sementara peluang faktor eksternal bahwa perusahaan mungkin menguntungkan perusahaan, termasuk pasar yang belum dimanfaatkan atau peraturan yang menguntungkan. Setelah membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, manajer memikirkan cara-cara bisnis dapat memaksimalkan kekuatan dan menggunakannya untuk mengurangi kelemahan, memanfaatkan peluang, dan menghindari atau meminimalkan ancaman

Sebuah analisis TOWS melibatkan proses dasar yang sama kekuatan daftar, kelemahan, peluang dan ancaman sebagai analisis SWOT, tetapi dengan analisis TOWS, ancaman dan peluang yang diperiksa pertama dan kelemahan dan kekuatan diperiksa terakhir. Setelah membuat daftar ancaman, oportunistik, kelemahan dan kekuatan, manajer meneliti cara perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman dengan memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan.

SWOT dan analisis TOWS melibatkan langkah-langkah dasar yang sama dan kemungkinan menghasilkan hasil yang sama. Urutan di mana manajer berpikir tentang kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang mungkin, bagaimanapun, berdampak pada arah analisis. Michael Watkins dari "Harvard Business Review" mengatakan bahwa fokus pada ancaman dan peluang pertama membantu menyebabkan diskusi yang produktif tentang apa yang terjadi di lingkungan eksternal daripada macet dalam diskusi abstrak tentang apa perusahaan yang baik atau buruk di.


SWOT dan TOWS menggunakan faktor yang sama untuk analisis, dan istilah yang kadang-kadang digunakan bergantian tanpa memperhatikan urutan yang kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang yang diperiksa

PMBOK (Project Management Body Of Knowledge)

PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) PMBOK adalah suatu istilah yang digunakan untuk menjelaskan kumpulan pengetahuan yang diperlukan oleh profesional dibidang manajemen proyek. Seperti halnya profesional di bidang lain seperti hukum, akuntansi ataukah komputer, semuanya memiliki suatu batang tubuh ilmu pengetahuan yang terus dikembangkan baik oleh praktisi maupun akademisi. PMBOK yang telah digunakan secara luas di seluruh dunia, tentunya harus diadaptasi, diramu dan disesuaikan dengan keadaan sosial, budaya dan nilai-nilai yang ada di masyarakat kita. Panduan untuk PMBOK manajemen proyek adalah penerapan dari pengetahuan, kemampuan, alat bantu serta teknik ke aktifitas proyek agar dapat memenuhi atau melampaui apa yang dibutuhkan dan diharapkan oleh pihak terkait (stakeholder) dari proyek. Memenuhi atau bahkan melampui terhadap apa yang dibutuhkan dan diharapkan dari stakeholder, dengan cara menyeimbangkan seluruh kebutuhan yang terkait dengan: - Ketepatan lingkup, waktu, biaya dan kualitas - Stakeholder atau pihak yang terlibat atau terkena dampak dari proyek, dengan kebutuhan dan harapan yang berbeda-beda - Tujuan yang terdeskripsi (kebutuhan) dan yang tidak terdeskripsi secara tertulis (harapan) PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) adalah sebuah bundle pengetahuan yang berhubungan dengan project management. Mengetahui dan Menguasai materi dalam PMBOK sangat dibutuhkan oleh seorang Project Manager agar dia dapat menghandle sebuah project dengan baik. PMHBOK diformulasikan oleh asosiasi Project Management Institute.PMI global yang standar memberikan pedoman, aturan dan karakteristik untuk manajemen proyek. Standar-standar yang diterima secara luas dan, ketika diterapkan secara konsisten, mereka membantu Anda, rekan-rekan global dan organisasi Anda mencapai keunggulan profesional. Sebuah fondasi yang kuat proyek manajemen adalah kunci keberhasilan project management, jadi gunakan standar global PMI untuk memastikan Anda bisa melakukannya dengan benar dan berdasarkan ikhtisar. Daftar pengetahuan umum (body of knowledge) dalam manajemen proyek berdasarkan praktik terbaik yang ditemukan dalam manajemen proyek. Ditujukan untuk manajemen proyek secara umum terlepas dari jenis dan karakteristiknya - baik itu proyek pembangunan gedung, proyek pembuatan roket ke luar angkasa maupun proyek pengembangan piranti lunak.

Di atas adalah gambar proses dari Project Management PMBOK Ada 6 proses manajemen risiko proyek PMBOK, yaitu: 1. Perencanaan manajemen risiko 2. Identifikasi risiko 3. Pelaksanaan analisis risiko kualitatif 4. Pelaksanaan analisis risiko kuantitatif 5. Perencanaan tanggapan risiko 6. Pemantauan dan pengendalian risiko Tiap proses memiliki masukan, peralatan dan teknik, serta keluaran. Risiko sendiri didefinisikan oleh PMBOK sebagai peristiwa atau kondisi yang tidak pasti, bila terjadi akan berdampak terhadap salah satu sasaran proyek. Sasaran proyek dapat berupa lingkup, jadwal, biaya, dan kualitas.

Thursday, October 25, 2012

contoh penerapan ERP(Enterprise resource planning) & SCM(supply chain management)



Makalah Penerapan ERP & SCM
Ø     penerapan ERP yang berhasil
Ø     Penerapan ERP yang gagal
Ø     Penerapan SCM


Oleh :
Kelompok 6
  • 12 41010 0041 Deni luthfianto
  • 12 41010 0050 afif riyan hidayat
  • 12 41010 0076 agus ariyanto

SekolahTinggiManajemenInformatika&Komputer Surabaya
Jl. Raya Kedung Baruk 98, Surabaya 60298



KATA PENGANTAR


Segala puji dan syukur saya panjatkan kepada tuhan yang maha esa, karena atas berkat dan limpahan rahmatnyalah maka saya boleh menyelesaikan sebuah karya tulis dengan tepat waktu.

Berikut ini penulis mempersembahkan sebuah makalah dengan judul "penerapan ERP & SCM", yang mmenurut saya dapat memberikan manfaat yang besar bagi kita untuk mempelajari sejarah agama islam.

Melalui kata pengantar ini penulis lebih dahulu meminta maaf dan memohon permakluman bila mana isi makalah ini ada kekurangan dan ada tulisan yang saya buat kurang tepat atau menyinggung perasaan pembaca.

Dengan ini saya mempersembahkan makalah ini dengan penuh rasa terima kasih dan semoga allah SWT memberkahi makalah ini sehingga dapat memberikan manfaat.








Surabaya,16 Oktober  2012



                Kelompok 6

BAB I


A.    Latar Belakang


Sekarang diperusahaan penerapan ERP & SCM sudah tidak asing lagi. Kebanyakan perusahan menggunakan infrastruktur tersebut. Karena dengan begitu kualitas dari perusahaan akan meningkat.

Namun,ada perusahaan yang sukses maupun gagal dalam penerapan ERP & SCM karena beberapa faktor serta kelalaian sehingga perusahaan tidak fokus pada sistem tersebut. Penerapan dan sistem juga di pengaruhi dari IT perusahaan.

Dengan makalah ini kami menganalisis apasaja yang berpengaruh terhadap kesuksesan serta kegagalan penerapan ERP serta SCM.


B.     Rumusan Masalah

1.    implementasi penerapan ERP diperusahaan yang sukses?
2.    implementasi penerapan ERP diperusahaan yang gagal ?
3.    implementasi penerapan SCM diperusahaan?


C.     Tujuan 

1.    Menjelaskan penerapan ERP diperusahaan yang sukses
2.    Menjelaskan penerapan ERP diperusahaan yang gagal
3.    Menjelaskan penerapan SCM diperusahaan










Daftar Isi

A.    BAB I : Pendahuluan
a.       LatarBelakang……………………………………………………………….…….i
b.      RumusanMasalah………………………………………………………………….i
c.       Tujuan……………………………………………………………………………...i
B.     BAB II : LandasanTeori
a.       Pengertian SCM dan ERP…………………………………………………………ii
C.     BAB III : Pembahasan
a.       Penerapan ERP Pada Perusahaan (Sukses)
1.PadaPT.Semen Gresik…………………………………………………….1
2.Pada PLN………………………………………………………………….8
b.      Penerapan ERP Pada Perusahaan (Gagal)
1.Pada FoxMeyer………………………………………..............................13
2.Pada PT.XYZ……………………………………………………….........15
c.       Penerapan SCM
1.PadaExxonmobil…………………………………………………...........21
D.    BAB IV : Penutup
a.       Kesimpulan………………………………………………………………………27
b.      Saran…………………………………………………………………...…….......27
DaftarPustaka





BAB II
LandasanTeori


ERP ( enterprice resource planning )
Perencanaansumberdayaperusahaan, atauseringdisingkat ERP dariistilahbahasaInggrisnya, (enterprise resource planning), adalahsisteminformasi yang diperuntukkanbagiperusahanmanufakturmaupunjasa yang berperanmengintegrasikandanmengotomasikan proses bisnis yang berhubungandenganaspekoperasi, produksimaupundistribusi di perusahaanbersangkutan.
            Keuntungan ERP
1.      Integrasi data keuangan
2.      Standarisasi Proses Operasi
3.      Standarisasi Data danInformasi
4.      Keuntunganygbisadiukur
a.      Penurunaninventori
b.      Penurunantenagakerjasecara total
c.       Peningkatan service level
d.      Peningkatankontrolkeuangan
e.      Penurunanwaktu yang di butuhkanuntukmendapatkaninformasi

SCM (Supply chain management)
ManajemenRantaiSuplai (Supply chain management) adalahsebuah ‘proses payung’ di manaprodukdiciptakandandisampaikankepadakonsumendarisudutstruktural.









BAB III
Pembahasan

1.1.Penerapan ERP Pada Perusahaan (Sukses)
a.       Pada PT. Semen Gresik
v  IMPLEMENTASI ERP PADA PT. SEMEN GRESIK
      

PT. Semen Gresik adalah perusahaan bergerak di industri semen, yang didirikan sejak tahun 1957. Pada bulan Juni tahun 2001, ERP mulai diaplikasikan untuk mendukung bisnis proses yang ada di Semen Gresik dengan penerapan pertama kali dilakukan di bagian finansial. Dengan berjalannya waktu, implementasi dilakukan di bagian penjualan dan kemudian di bagian manufakturing.
Ada beberapa hal yang melatar belakangi Semen Gresik untuk mengimplementasikan ERP (Garside, 2004), yaitu :
Kebutuhan ‘Back Bone System’ yang kuat dan mampu memberikan informasi yang relevan dan tepat waktu.
Kebutuhan integrasi sistem informasi Semen Gresik Group (SSG) guna mendapatkan sinergi yang lebih optimal. Faktor-faktor yang mendorong adanya kebutuhan integrasi tersebut diantaranya adalah :
Bergabungnya Semen Tonasa dan Padang sebagai subsidiary Semen Gresik (distributor) Semen Gresik tersebar di wilayah Jawa-Bali sehingga membutuhkan sistem tersentralisasi untuk pengiriman ordernya agar order dapat segera diproses dan dipenuhi.

Jaringan distribusi Semen Gresik memiliki dua pabrik, dua puluh tiga gudang penyangga, seratus dua puluh distributor dan empat puluh Ekspeditur. Order dari distributor dapat dipenuhi dari pabrik maupun gudang penyangga sehingga perlu sistem informasi yang terintegrasi diantara pabrik, gudang dan distributor.
Jaringan pengiriman semen sangat kompleks dan melibatkan Ekspeditur untuk menyelenggarakan jasa transportasi di Semen Gresik, menyebabkan kebutuhan untuk mengintegrasikan informasi-informasi yang berkaitan dengan pengiriman barang terutama dengan pihak Ekspeditur.
Semen Gresik sebenarnya telah menggunakan aplikasi buatan sendiri (in-house development) berbasis program Foxbase dan database Sybase sejak 1989. Sayangnya, aplikasi-aplikasi yang digunakan hanya untuk menunjang operasional bisnis di tingkat departemen/bagian, dan belum terintegrasi antara satu dan lainnya.Dalam perjalanannya, sistem tersebut tidak bisa mengakomodasi kebutuhan perusahaan -- khususnya para user -- yang dari waktu ke waktu terus berkembang.Jadi, perkembangannya di-drive oleh para user.Dan dalam praktiknya, tenaga TI memang bisa mengembangkan sesuai kebutuhan mereka.Karena itu, manajemen PT. Semen Gresik akhirnya memutuskan mencari solusi baru yang lebih powerful dan bisa terintegrasi dari hulu ke hilir.Manajemen Grup Semen Gresik sangat berkeinginan memiliki sistem informasi yang bisa dipakai untuk menunjang aspek operasional, taktis bahkan strategis. Sistem itu juga harus mampu menciptakan kemudahan, kecepatan dan kenyamanan bagi mata rantai bisnis di lingkungan perusahaan: pemasok, pelanggan, tiap departemen dan unit-unit di lingkungan Grup Semen Gresik, serta stakeholder lainnya. Untuk merealisasikannya, pada Oktober 2000 dibentuklah Tim Proyek Sistem Informasi Grup Semen Gresik.
v  PROSES IMPLEMENTASI ERP PADA PT. SEMEN GRESIK
3.1. Proses Implemetasi ERP
Berikut ini adalah tugas Tim Proyek Sistem Informasi Grup Semen Gresik :
a.Mendefinisikan rencana proyek yang realistis dan melaksanakan perubahan proses bisnis sesuai tujuan perusahaan.
b.Melaksanakan tahap-tahap pengembangan dan penerapan sistem dengan sebaik-baiknya, sesuai dengan target waktu yang ditentukan.
c.Mengusulkan penunjukan konsultan dan penetapan platform Sistem Informasi Perusahaan.
d.Menyusun rencana anggaran dan melaporkan realisasi biaya proyek.
e.Melaksanakan pengadaan barang dan jasa dalam batas-batas tertentu yang ditetapkan oleh direksi.
f.Membuat laporan manajemen secara berkala dan menyusun dokumentasi proyek.
Setelah melalui proses cukup panjang -- memakan waktu hampir 1,5 tahun -- Semen Gresik akhirnya memutuskan memakai solusi ERP JD Edwards. Alasannya, solusi ini merupakan solusi Best Practice, serta cukup fleksibel dan mudah diimplementasikan. Bahkan, beberapa pemain semen terbesar di dunia menggunakan solusi ini, seperti Lafarge, Cemplank, Argos, Cockburn Cement, Cruz Azul, Calme Cementi, Ferrobeton.
Sebelum diimplementasi, Tim Proyek meneliti lebih jauh calon user (stakeholder analysis) selama hampir empat bulan. Salah satu tujuannya: mengetahui sejauh mana tanggapan dan apresiasi mereka terhadap sistem baru yang akan segera diimplementasi. Hasilnya, beberapa calon user di sejumlah departemen memang ada yang menunjukkan resistensi terhadap perubahan, namun secara umum banyak yang menerima terhadap solusi ini.
Proses selanjutnya adalah perusahaan membeli beberapa perangkat hardware yang mendukungnya. Pada saat yang hampir bersamaan, perusahaan membangun jaringan LAN/WAN ke seluruh cabang hingga ke gudang-gudang yang tersebar di beberapa lokasi dan proses ini saja memakan waktu hingga dua tahun.
Proses implementasi modul-modul ERP ini, dimulai pada November 2000. Modul Maintenance, Inventory dan Purchasing bisa go live Oktober 2001. Menyusul kemudian modul Finance pada Januari 2002, dan terakhir modul Sales Order & Transportation bisa diselesaikan pada Juli 2002.
Proses impelementasinya dilakukan secara bertahap atas pertimbangan efektivitas. Pada fase ini, Semen Gresik dibantu oleh konsultan Berca HardayaPerkasa dan Praweda. Ada sekitar 60 orang yang terlibat pada fase ini: 10 tenaga TI, dan sisanya terdiri dari para user dari berbagai departemen. Hal yang paling rumit terjadi adalah pada saat implementasi modul Sales Order & Transportation karena untuk modul ini, para user-nya tidak hanya dari kalangan internal, tapi juga berbagai mitra bisnis, seperti para buyer (distributor), toko-toko, dan perusahaan ekspeditur/transporter (pengangkut semen) yang jumlahnya sekitar 100 dan tersebar dari Serang, Madura hingga Bali. Sehingga kendalanya justru terletak pada sisi SDM-nya, bukan pada sistemnya. Oleh karena itu, sebelum implementasi, dilakukan proses sosialisasi. Antara lain, dengan mengumpulkan seluruh distributor dan memberikan briefing kepada mereka. Setelah proses implementasi selesai, dilanjutkan dengan tahap internalisasi (bersifat teknis): tim TI Semen Gresik mendatangi para distributor di tiap daerah satu per satu.
PT. Semen Gresik harus mengeluarkan dana sekitar Rp 46 miliar lebih. Namun, biaya sebesar itu tidak hanya diperuntukkan bagi pembangunan sistem dan infrastruktur di Semen Gresik, tapi juga mencakup Semen Padang dan Semen Tonasa.


Anggaran Implementasi ERP di Grup Semen Gresik:
a. Perangkat lunak JD Edwards termasuk lisensi: Rp 7,3 miliar.
b. Perangkat keras (server & client), Database dan Jaringan: Rp 30 miliar.
c. Jasa Konsultan: Rp 5,2 miliar.
d. Pendidikan dan Latihan: Rp 2,9 miliar.
e. Umum & Administrasi: Rp 800 juta.
f. Tata Ruang: Rp 400 juta.

Dalam mengimplementasikan ERP di Semen Gresik, beberapa aspek teknis yang dilakukan oleh departemen Information Technology (IT) diantaranya :
1. Mengimplementasikan sofware J.D.Edwards
2. Membangun sistem jaringan komputer (LAN/WAN)
3. Membangun infrastruktur server dan database
4. Membangun tata ruang sistem informasi
5. Menyusun dokumentasi sistem.

Sedangkan aspek non teknis yang dipertimbangkan oleh departemen IT pada khususnya serta perusahaan pada umumnya dalam menyongsong implementasi ERP adalah :
Komitmen manajemen agar implementasi berhasil sehingga yang dipertimbangkan tidak lagi apakah Software tersebut yang ”The Best”.
Proses mapping dilakukan karena bisnis proses J.D.Edwards ternyata tidak sama dengan bisnis proses yang dijalankan Semen Gresik. Dari proses mapping ini ada dua kemungkinan yaitu bisnis proses semen Gresik mengikuti J.D.Edwards atau sebaliknya. Tahap selanjutnya yang dilakukan adalah mengkaji efek dalam jangka panjang dan pendek terhadap pemilihan bisnis proses yang akan dipakai. Sebagai contoh proses pengadaan barang diputuskan oleh Semen Gresik untuk mengikuti bisnis proses J.D.Edwards.
Perubahan bisnis proses dan implementasi ERP menyebabkan perubahan-perubahan dalam struktur organisasi berupa bertambahnya job discription dan unit-unit kerja baru yang berfungsi untuk mendukung implementasi ERP.
Aplikasi ”Change Management” untuk mengelola perubahan-perubahan yang terjadi dengan adanya implementasi ERP.
3.2. Kendala-kendala dalam Implementasi ERP
Beberapa kendala yang dihadapi oleh pihak Semen Gresik dalam implementasi dikategorikan menjadi 3 aspek :
Teknis, diantaranya masalah bahasa dan perubahan dari model hard copy menjadi model display. Penggunaan Software ERP menuntut terminologi istilah yang sama sehingga istilah-istilah dalam produksi, penjualan, dan lain-lain yang digunakan di Semen Gresik harus dirubah sesuai istilah-istilah dalam ERP yang berbahasa Inggris. Pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pihak manajemen secara tradisional dilakukan dengan menggunakan model hard copy dimana Manajer menandatangani tumpukan kertas yang dimejanya dipaksa untuk membuka komputer karena proses Approval dilakukan melalui media tersebut (model display).
Budaya, implementasi ERP yang berbasis penggunaan teknologi menuntut perubahan-perubahan yang harus dilakukan karyawan diantaranya harus aware terhadap penggunaan software tersebut (sebagai contoh selalu update data).
Politik, kendala yang menghambat implementasi berasal dari dalam tubuh departemen IT sendiri dan dari luar departemen.
Sebagian besar karyawan IT merasa pekerjaannya akan hilang karena digantikan oleh sistem tersebut. Hal ini dikarenakan sebelum penerapan sistem ERP, bagian IT inilah yang bertanggung jawab untuk membuat aplikasi-aplikasi sesuai dengan kebutuhan user disemua departemen.Beberapa karyawan di luar departemen IT juga merasa terancam dengan berkurangnya kekuasaan karena sebagian pekerjaan akan dilakukan oleh software ERP.
Dengan alasan politis tertentu, beberapa unit kerja yang sebenarnya bisa dihapus dengan penerapan J.D.Edwards tidak dapat dilakukan.
Keengganan user atau karyawan departemen lain pada saat diimplementasikan software karena adanya unsur ”ketidakpercayaan” terhadap departemen IT. Ketidakpercayaan tersebut timbul karena ketakutan bahwa data-data atau laporan-laporan rahasia mereka akan diketahui oleh bagian IT selaku administrator.
Untuk mengatasi kendala tersebut, ada beberapa hal yang telah dilakukan pihak Semen Gresik :
Implementasi Change Acceleration Project (CAP) untuk mengelola perubahan-perubahan yang terjadi dalam implementasi ERP.

Pendekatan dengan user sebelum penerapan sistem ERP melalui presentasi-presentasi untuk menunjukkan kelebihan-kelebihan implementasi sistem tersebut.
Pengembangan Sistem Recovery dalam Implementasi ERP.

v  HASIL IMPLEMENTASI ERP
Dengan implementasi yang telah dilaksanakan di Semen Gresik ada beberapa perbaikan yang diperoleh diantaranya :
Mempercepat proses order dari distributor sehingga membantu meningkatkan penjualan semen.
Mempercepat waktu pembuatan laporan keuangan, dari sebelumnya per tanggal lima belas menjadi tanggal lima sudah tercetak semua laporan.
Meningkatkan keakuratan informasi
Proses bisnis yang berlangsung di perusahaannya jauh lebih efisien. Semua proses bisnis di berbagai departemen sudah bisa dilakukan secara cepat dan tepat.
Dari sisi produktivitas karyawan, terjadi peningkatan yang mengacu pada survei internal perusahaan, setelah 6 bulan sistem baru itu go live, umumnya user mengaku puas.


v  KESIMPULAN
Implementasi ERP di Semen Gresik jelas memerlukan perubahan-perubahan budaya organisasi terutama dikaitkan dengan cara bekerja, misalnya karyawan dituntut terus menerus untuk meng-update data karena informasinya diberikan oleh sistem ini harus bersifat real time. Dengan berjalannya waktu ternyata pihak Semen Gresik dapat melakukan perubahan budaya organisasi sehingga user lebih siap dalam mengoperasikan sistem yang baru. Implementasi ERP di Semen Gresik dapat dilihat bahwa perusahaan tersebut telah mengelola perubahan-perubahan dengan cukup baik, terbukti dengan dilakukannya aktivitas berikut :
Mengelola perubahan-perubahan yang terjadi sebagai akibat implementasi dengan mengadopsi CAP.
Melakukan pendekatan-pendekatan kepada departemen yang akan diimplementasi untuk mendapatkan komitmen. Komitmen ini sangat penting untuk meyakinkan bahwa mereka akan menggunakan dan mendukung sistem ERP.

Dari pembahasan diatas, ada satu faktor penting lagi yang membawa kesuksesan implementasi ERP di Semen Gresik yaitu komitmen manajemen, dimana dari awal pihak manajemen sudah mempunyai inisiatif untuk menerapkan sistem ini.
Dengan menerapkan ERP, maka perusahaan harus memilih antara merubah bisnis proses yang dimilikinya untuk menyesuaikan dengan sistem ERP atau sebaliknya. Agar dapat memilih, perusahaan yang akan mengimplementasikan ERP tentunya harus sudah mempunyai bisnis proses sehingga dapat membandingkan dengan bisnis proses dari sistem ERP. Dari perbandingan tersebut, jika bisnis proses yang dimiliki perusahaan sudah matang maka tidak banyak perubahan yang dilakukan. Semen Gresik memutuskan untuk beberapa bisnis proses ada yang mengikuti sistem J.D.Edwards dan ada yang tidak.
Dari pembahasan yang telah dilakukan, dapat disimpulkan beberapa faktor kunci kesuksesan implementasi ERP di Semen Gresik, yaitu : bisnis proses yang matang, manajemen perubahan yang baik, komitmen mulai dari level manajemen sampai ke user, dan perubahan budaya organisasi. PT. Semen Gresik berhasil mengintegrasikan perubahan dengan mempertimbangkan business process, people dan IT.




b.      Penerapan Pada PLN

            Untuk mensejajarkan diri dengan perusahaan-perusahaan penyedia listrik tingkat dunia, PT PLN (persero) mengimplementasikan Enterprise Resource Planning (ERP), sistem yang mengintegrasikan seluruh elemen-elemen pada perusahaan termasuk unit-unit bisnis yang diakomodasikan oleh IT. Penerapan ERP ini diharapkan akan meningkatkan kompetensi perusahaan dan secara otomatis akan meningkatkan pelayanan. Penerapan ERP ini akan mengintegrasikan seluruh kantor PLN baik pusat maupun daerah secara on-line, dan seluruh kantor PLN tersebut akan terstandarisasi.

Dengan penerapan ERP di lingkungan perusahaan, maka setiap pegawai diharuskan untuk beradaptasi dengan perubahan sistem yang terjadi. Pengimplementasian ERP jelas akan merubah pola kerja suatu perusahaan

            Strategi Bisnis PT PLN (persero)
Ide penerapan ERP di PT PLN (persero) telah direncanakan dengan sangat matang seperti dikemukakan oleh Direktur Strategi Teknologi Informasi PT. PLN (persero) , "penerapan ERP dan rencana kerja PLN sejalan dan telah tertuang di dalam sinkronisasi IT master plan dan strategi bisnis PLN"

            ERP merupakan satu kesatuan dengan Strategi Utama PLN dalam membenahi operasional perusahaan secara keseluruhan. Penerapan ERP saat ini masih bersifat Pilot Project dan baru dilaksanakan
di empat unit yaitu: Kantor pusat PLN di jakarka, Kantor Distribusi Bali, kantor distribusi Jakarta Raya dan Tangerang, dan P3B Jawa Bali.

"Go-Live" ERP tahap I di PT PLN (persero) dilakukan pada tanggal 29 Desember 2005, terutama diterapkan modul-modul untuk menunjang bisnis proses di bagian Sumber Daya Manusia(SDM) seperti manajemen organisasi, administrasi kepegawaian, penggajian dan waktu kerja karyawan.

            Penerapan ERP akan mendahulukan kantor yang telah menerapkan sistem pelayanan pelanggan terlebih dahulu, karena PLN sangat concern atas pelayanan pelanggan. jadi, integrasi antar sistem ini akan dilakukan lebih dulu di Jawa Barat, Jawa Tengah dan Jawa Timur, karena di daerah-dareah tersebut yang paling siap akan penerpan integrasi antar sistem tersebut.

Dukungan dari SDM
Kesulitan yang paling besar dari penerapan ERP adalah "People." Sesempurna apapun rancangan dan penerapan ERP, tidak akan berguna apabila tidak didukung oleh seluruh pegawai. Dibutuhkan kemauan yang besar dari seluruh pegawai untuk beradaptasi dengan perubahan sistem yang selama ini telah berjalan.menurut ketua tim Change Management Proyek Implementasi ERP, Rully Fasri, kendala terbesar dalam menerapkan ERP adalah merubah pola pikir yang selama ini terbentuk dari seluruh karyawan untuk menerima sebuah perubahan. Tanpa adanya pola pikir yang baru, menurut Rully, ERP tidak akan memberikan manfaat bagi perusahaan.

pengimplementasian ERP

IT Master Plan PLN dibuat pada tahun 2004, bentuk riil PLN dari rencana tersebut adalah mengembangkan IT secara bertahap ditubuh PLN, seperti membangun sistem informasi secara on-line menghubungkan kantor pusat dan kantor cabang yang centralized serta membangun sistem jaringan yang handal untuk mendukung pembangunan Sistem tersebut.

Pada tahap awal penerapan ERP, PLN menerapkan di tiga bidang yaitu: divisi keuangan, divisi logistik dan divisi sumberdaya manusia. Ujicoba Pilot project dilakukan di kantor PLN distribusi Jakarta Raya & Tangerang, distribusi Bali, dan kantor Penyaluran dan Pusat Pengaturan Beban Jawa-Bali.

Dengan pertimbangan khusus, PLN memilih SAP sebagai paket perangkat lunak ERP, dan bekerja sama dengan Accenture sebagai perusahaan konsultan penerapan ERP. Bisnis Proses PLN yang sangat spesifik dan berbeda dari perusahaan listrik di dunia yang lain, maka beberapa modul pada sistem ERP perlu di sesuaikan dengan kebutuhan dari PLN itu sendiri.





Tim pembentuk ERP di PLN

            PLN membentuk Tim Imbangan Pilot ERP yang terdiri dari orang-orang yang ahli di bidangnya terutama pada bisnis proses di PLN dan kultur budaya kerjanya. Mereka dituntut untuk bekerja keras dalam melakukan perbahan serta menyediakan waktu untuk melaksanakan proyek tersebut diluar waktu sebagai karyawan.Tim Imbangan ini bertanggung jawab langsung kepada Direksi PLN via Direktur keuangan dan direktur niaga dan pelayanan pelanggan.

Tugas Utama dari Tim Imbangan ini adalah menyukseskan pelaksanaan penerapan ERP di PLN pusat beserta ujicoba pilot project di 3 kantor PLN yang telah disebutkan diatas, dan mempersiapkan kebutuhan akan pengembangan lanjutan yaitu integrasi antar sistem.

Tim ini terdiri atas 2 tim
1. tim Sentral, beroperasi di kantor pusat, beranggotakan atas wakil dari PLN pusat dan unit pilot.
2. Tim Roll-Out, merupakan representasi dari Tim Sentral, yang beranggotakan atas wakil-wakil dari unit PLN yang bekerja di lokasinya masing-masing.

Go-Live Sistem

ada 3 tahap perencanaan "Go-Live" sistem di PLN
1.tanggal 29 Des 2005, tahap menerapkan sebagian fungsi di bagian unit bisnis SDM seperti seperti penggajian, administrasi, manajemen organisasi, dan manajemen waktu di kantor pusat PLN, PLN distribusi Jakarta Raya & tangerang, bali dan P3B Jawa-Bali.
2.tanggal 1 april 2006, tahap menerapkan fungsi logistik dan keuangan di PLN pusat dan PLN distribusi Bali.
3.tanggal 1 juli 2006, tahap menerapkan fungsi logistik, keuangan dan SDM di PLN distribusi Jakarta Raya & Tangerang dan P3B Jawa-Bali.

Perubahan Utama pada penerapan ERP di PLN

penerapan ERP di PLN sedikit-banyak telah merubah proses bisnis PLN secara keseluruhan terutama di bidang SDM disetiap unit pilot project PLN.
Perubahan tersebut adalah seperti berikut:

> Manajemen Organisasi:
- struktur organisasi dan perinciannya dikelola pada suatu sistem.
- perubahan organisasi harus disetujui dan dikoordinasikan oleh kantor pusat PLN
- jabatan dalam organisasi akan dikelompokkan berdasarkan kesamaan tugas dari jabatan-jabatan di perusahaan.

> Administrasi pegawai
- tanggal pada surat penggajian harus konsisten
- pengelolaan informasi keluhan dan kedisiplinan pegawai dapat dilakukan di dalam sistem
- perpindahan pegawai dapat dimonitor di dalam sistem

> Administrasi Waktu Kerja
- Manajemen data berkaitan dengan waktu kerja pegawai termasuk waktu lembur dan lain sebagainya dilakukan tersentralisasi didalam sistem

> Penggajian
- proses penggajian akan dipusatkan di kantor pusat tiap unit
- data tentang administrasi penggajian di kerjakan di kantor unit bersangkutan
- data tentang penggajian harus diintegrasikan dengan bagian keuangan, agar memudahkan bagian pembukuan untuk mencatat penggajian
ERP dan Strategi Bisnis PLN)
Untuk mendukung Strategi Bisnis PLN, maka diperlukan solusi ERP yang akan diimplementasikan ke seluruh unit PLN.  Hal ini sesuai dengan Perencanaan IT Master Plan PLN (ITMP) dimana ERP merupakan salah satu alat untuk melakukan transformasi PLN menjadi perusahaan listrik kelas dunia yang cost competitive.

Implementasi SAP ERP di PLN
Beberapa hal yang menjadi alasan implementasi SAP ERP di PT. PLN (Persero) antara lain :
  • PT. PLN (Persero) membutuhkan standarisasi proses bisnis melalui sistem “back office” yang terpadu (integrated system)
  • Untuk mengadopsi Utility Best Practices
  • PT. PLN (Persero) Mendapatkan pengoperasian dan mekanisme pengawasan dan pengendalian proses bisnis yang lebih baik dengan adanya sistem “back office” yang standard
  • Untuk memperoleh akses informasi dari unit-unit bisnis terkait secara real time
Saat ini Implementasi SAP ERP di PT. PLN (Persero) sudah meliputi Kantor Pusat,P3B Jawa Bali,Distribusi Bali, Distribusi Jakarta Raya & Tangerang, Distribusi Jawa Tengah & DI Yogyakarta, Distribusi Jawa Timur, dan Distribusi Jawa Barat & Banten.

Roll Out ERP
Historical and Plan :

            Awalnya SAP diimplementasikan di PT. PLN (Persero) Kantor Pusat, Distribusi Jakarta Raya & Tangerang, P3B Jawa Bali, dan Distribusi Bali sebagai pilot project.Proyek ini pun berlanjut pada tahun 2007-2008 dengan me-roll out SAP se Jawa Bali dengan implementasi pada Distribusi Jawa Barat & Banten, Distribusi Jawa Tengah & DI Yogyakarta, dan Distribusi Jawa Timur.
      Untuk ke depannya, PT. PLN (Persero) menjadwalkan roll-out Sumatera dan Sulawesi pada 2010-2013 dan roll-out Kalimantan dan Indonesia Timur pada tahun 2013-2015

1.2.Penerapan ERP Pada Perusahaan (Gagal)
a.       Penerapan Pada FoxMeyer
Fox Meyer Drug (FMD) adalah salah satu perusahaan farmasi terbesar di dunia yang mengalami kebangkrutan pada tahun 1996.Salah satu penyebab kebangkrutan FMD adalah karena sebuah kesalahan implementasi pada system enterprise resource planning (ERP) yang mereka punya.FMD memilih SAP R/3 sebagai aplikasi ERP mereka.Pada bulan September 1993, FMD menandatangani kontrak dengan konsultan SAP yaitu Andersen Consulting (Accenture), untuk mengimplementasikan SAP pada proses bisnis mereka. Proyek ini meliputi Supply Chain, Inventory Control, Customer Service, Strategic Planning, Information Systems, Pengiriman, dan Handling.
Karena kompetisi yang ketat, FMD membutuhkan solusi bisnis yang mampu mengakomodasi segala macam kebutuhan bisnisnya. Dengan solusi ini juga diharapkan perusahaan akan mampu mengelola pesanan, persediaan, dan aktivitas penjualan di dalam satu streamline operation serta menyediakan distribusi yang efektif dan efisien dari resep obat yang merupakan sebuah komponen penting di dalam sebuah industry farmasi.
Keselarasan antara IS, People, dan Business Process
Hal-hal yang menjadi penyebab kegagalan di dalam implementasi ERP ini adalah tidak adanya keterlibatan dari pengguna akhir atau end user.Perencanaan tentang pengimplementasian hanya dilakukan oleh manajemen tingkat atas (upper management) dari FMD, Andersen Consulting, serta orang-orang teknis yang berkepentingan lainnya.Orang-orang yang menjadi end user tidak dilibatkan sehingga terjadi gap yang besar antara pengguna dengan perencana sistem.Kurangnya kerjasama diantara end user juga menjadi salah satu penyebab lainnya.Tidak ada pelatihan khusus untuk para pengguna SAP di FMD.
Metode Pengembangan Sistem
Pendekatan implementasi yang digunakan oleh FMD adalah pendekatan bertahap.Pada musim panas tahun 1994, FMD melakukan kontrak dengan Andersen untuk menambah aplikasi pada 6 gudang baru.FMD dan Andersen berencana untuk mengimplementasikan aplikasi pada gudang tersebut untuk January dan February 1995.Salah satu keuntungan yang didapat dari pengembangan sistem secara bertahap ini adalah perusahaan dapat dengan cepat mengidentifikasi jika ada suatu kesalahan pada sistem.Tetapi yang terjadi pada FMD adalah kesalahan itu sudah tidak dapat lagi ditanggulangi karena sudah terlanjur banyak terjadi kesalahan yang mengakibatkan perusahaan rugi sekitar US$ 100 juta.



Pemanfaatan Project Management
Project team yang ada tidak dapat bekerja dengan optimal karena tidak adanya komunikasi antara pihak manajemen, tim proyek, dengan pengguna akhir. Hal pertama yang menyebabkanproject team tidak bekerja maksimal adalah kesalahan dalam memilih jenis software. SAP R/3 didesain untuk perusahaan manufaktur, bukan untuk perusahaan wholesalers terutama yang membutuhkan banyak transaksi dalam proses bisnisnya. Hal lain dari kegagalan project team ini adalah tidak adanya restrukturisasi proses bisnis yang dikerjakan (change management). SAP tidak terintegrasi karena ketidakmampuan dari FMD untuk merestrukturisasi proses bisnis yang mereka jalankan dengan adanya SAP.

Keselarasan antara Company Direction dengan IS Direction
Perusahaan menginginkan solusi yang tepat yang bisa membantu untuk membuat rantai keputusan yang rumit dan meningkatkan penekanan cost. Berdasarkan analisis pada aktivitas Supply Chain, ERP akan memberikan solusi terbaik pada FMD untuk menyediakan informasi yang up-to-date, otomatis, dan mampu untuk mengintegrasikan sistem persediaan barang (inventory). Idealnya adalah perusahaan mampu untuk mengelola pesanan, persediaan, dan aktivitas penjualan ke dalam satu sistem serta menyediakan distribusi yang efektif dan efisien. Kenyataan yang terjadi adalah aplikasi SAP R/3 tidak mampu untuk mengakomodir semua yang menjadi tuntutan dari proses bisnis FMD karena aplikasi SAP R/3 hanya cocok untuk perusahaan murni manufaktur, bukan perusahaan yang juga bertindak sebagai wholesalers dimana banyak terjadi transaksi disana.
Tantangan yang Dihadapi Oleh Pengelola IS
Ekspektasi yang tinggi dihadapi oleh para manajer bisnis di FMD sehingga penggunaan SAP R/3 (yang pada masa itu merupakan suatu software yang paling populer) menjadi sedikit dipaksakan. Seiring dengan kebutuhan bisnis yang semakin meningkat, ada semacam keterpaksaan bagi pihak pengembang IS untuk mengimplementasikan SAP R/3 di FMD yang tidak terencana dengan baik. Seharusnya sebelum pengimplementasian dilakukan semacam blueprint bagi rencana yang nantinya akan dilaksanakan.
Kesimpulan
Keputusan yang dilakukan oleh Fox Meyer Drug untuk mengimplementasikan SAP R/3 perlu dikaji ulang agar segala sesuatunya dapat berjalan dengan lancar dan sesuai dengan kebutuhan bisnisnya.Perusahaan perlu untuk melibatkan end user secara lebih mendalam karena perusahaan tidak boleh melupakan B2E atau business to employment.People perlu dikelola untuk dapat mengerti IS. Perencanaan yang baik akan menghindari perusahaan dari sebuah kegagalan implementasi sistem informas.
b.      PERUSAHAAN PT. XYZ
PT. XYZ (nama disamarkan) merupakan perusahaan lokal yang bergerak di bidang manufaktur kosmetik seperti perfume, body care, hair care products dan lain-lain. Perusahaan dimulai sebagai home industry yang kemudian berkembang dengan cepat dan sekarang telah menjadi salah satu perusahaan kosmetik terkemuka di Indonesia.
Head Office perusahaan berada di Jakarta dan saat ini telah mempunyai 5 cabang di daerah-daerah yaitu Bandung, Medan, Lampung, Surabaya dan Makasar. Pada saat ini PT. XYZ tidak hanya bergerak di pasar lokal, tetapi jugasudah bergerak di pasar internasional dengan mengeskpor produk-produknya ke luar negeri seperti Malaysia, India, Saudi Arabia, China dan negara-negara lainnya.

Permasalahan

Seiring dengan pertumbuhan pesat dari perusahaan maka pihak manajemen menyadari akan adanya kebutuhan suatu Sistem Informasi yang tepat untuk mendukung proses-proses bisnis di dalam perusahaan. Sebelum mengimplementasikan SAP Business One, PT. XYZ menggunakan sistem yang dikembangkan secara in-house, dimana dengan sistem tersebut perusahaan kesulitan untuk mengelola resource dan mendapatkan informasi yang akurat dan tepat waktu.

Berikut merupakan beberapa masalah yang dihadapi oleh PT. XYZ dengan menggunakan infrastruktur Teknologi Informasi yang lama yaitu:
1. Pada umumn ya setiap kota atau divisi mempunyai program yang berbeda-beda dengan database yang berbeda-beda pula. Hal ini menyebabkan pengumpulan data untuk pembuatan laporan menjadi sulit dan memakan waktu yang lama.
2. Untuk stock barang sendiri memang masih menggunakan sistem manual (paper). Sehingga perlu melakukan pengecekan secara manual (ke orang gudang) pada saat akan menjual barang. Hal ini tentu sangat tidak efisien.
3. Laporan keuangan dari cabang sering sekali tidak sesuai dengan jumlah yang telah diterima. Kesalahan ini sangat sulit untuk dilacak dan tentunya memakan waktu dan effort yang tidak sedikit (program error, human error, fraud dan lain-lain).
4. Pertumbuhan bisnis yang cepat dari perusahaan membuat infrastruktur yang lama menjadi lambat dikarenakan jumlah transaksi yang terus bertambah setiap harinya. Selain itu dibutuhkan sistem yang dapat mendukung transaksi ekspor dan impor (perbedaan kurs)
5. Adanya kebutuhan dari pihak manajemen untuk mengakses data dan laporan secara real-time terutama untuk di cabang-cabang, sehingga diputuskan untuk menggunakan suatu sistem yang dapat mengintegrasikan seluruh perusahaan dan dapat diakses dari manapun dan kapan saja.


Solusi Teknologi Informasi

Pada awal tahun 2008, PT. XYZ mulai mencari solusi baru dan mulai melakukan evaluasi terhadap tiga vendor yang berbeda. Pencarian terhadap sistem baru berlangsung selama kurang lebih ½ tahun, dan pada akhirnya PT. XYZ memutuskan untuk menggunakan ERP SAP Business One dengan beberapa pertimbangan:
1. Dilihat dari segi kebutuhan perusahaan saat ini, SAP Business One merupakan solusi ERP yang tepat, tidak terlalu kecil ataupun terlalu besar.
2. Dari pertimbangan harga implementasi, SAP Business One juga lebih murah dibanding dengan ERP yang lain. Meskipun lebih murah bukan berarti perusahaan hemat atau pelit dalam melakukan investasi. Hanya saja fungsi-fungsi yang ada pada SAP Business One dinilai sudah cukup untuk mendukung proses bisnis di perusahaan saat ini.
3. Waktu implementasi yang tidak terlalu lama dikarenakan resources dan configuration yang dibutuhkan saat implementasi tidak banyak.
4. SAP Business One juga memiliki interface yang user friendly.

Implementasi SAP Business One ini nantinya akan dilakukan oleh salah satu perusahaan IT Solution ternama di Indonesia (nama disamarkan), PT.CDE dalam kurun waktu 3 bulan.
Selain mengimplementasikan ERP SAP Business One, PT. XYZ juga mengimplementasikan Citrix yang berfungsi sebagai penghubung user-user di cabang ke pusat dan Cisco ASA 5505 Firewall untuk menjamin security di perusahaan. Namun pada pembahasan kali ini hanya akan membahas mengenai implementasi ERP SAP Business One.

Implementation Scope
PT.XYZ sendiri tidak akan mengimplementasikan seluruh modul yang ada pada SAP Business One dikarenakan target implementasi dari perusahaan belum mencapai ke sana. Selain itu mengimplementasikan seluruh modul yang ada akan memakan waktu dan resource yang lebih besar. Modul-modul yang akan diimplementasikan adalah lebih yang berhubungan dengan kegiatan operasional, manajemen yang lebih baik dan belum ke arah strategi. Adapun scope implementasi dari proyek SAP Business One ini adalah:
http://3.bp.blogspot.com/_z0vPVnAQRCM/S0xhpkwOJEI/AAAAAAAAACc/Kxi5l7rlQJs/s400/table2.jpg
Table 2. Implementation Scope By Module

Selain melakukan integrasi terhadap divisi-divisi bisnis di dalam perusahaan, implementasi ini juga bertujuan untuk menghubungkan cabang-cabang perusahaan di luar Jakarta.
Gambar berikut menunjukkan proses-proses bisnis yang ada di perusahaan dan keseluruhan proses bisnis ini akan diintegrasikan menggunakan SAP Business One.


Project Organization, Roles and Responsibilities
Untuk menyelesaikan proyek dengan tepat waktu dan sasaran tentu diperlukan penyusunan dan pemilihan anggota team yang baik.Setiap anggota team memiliki tanggung jawab dan peran masing-masing yang perlu dijalankan supaya proyek dapat berjalan dengan baik.
Steering Committee:
- Untuk menyediakan informasi atau mengambil keputusan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan policy, issue, scope dan perencanaan dari proyek.
- Biasanya mengadakan pertemuan setiap 2 minggu sekali ataupun upon request
Quality Assurance:
- Bertanggung jawab untuk mengevaluasi proyek SAP untuk ke depannya.
- Me-monitor progress dari proyek, dan membandingkannya dengan perencanaan, apakah proyek sudah on target atau belum (mengadakan pertemuan setiap minggu)
- Memberikan arahan dan masukan kepada user-user yang terlibat baik mengenai SAP solution, integrasi ataupun bisnis proses
- Harus available pada saat critical phase of implementation.
- Menjamin kualitas proyek dan mendokumentasinya pada approval process
Project Manager:
- Bertanggung jawab untuk keberhasilan proyek dan mengkomunikasan detail-detail dari proyek ke team proyek
- Melakukan monitor terhadap progress dan memeriksa apakah koordinasi yang dibutuhkan antara team proyek dengan user-user telah terpenuhi.
- Project Manager XYZ bertanggung jawab untuk komunikasi internal secara formal di dalam perusahaan mengenai implementasi proyek.
- Project Manager PT. CDE akan memberikan dukungan dan metodologi berkaitan dengan issue functional dan hasil yang akan dicapai.
- Memberitahukan status progress dan laporan mengenai implementasi ke seluruh anggota proyek

PT. CDE Consultant:
- Mengidentifikasi, klarifikasi proses-proses bisnis yang ada dan issue-issue pada saat implementasi
- Membuat dan melakukan develop prosedur-prosedur untuk SAP.
- Melakukan kustomisasi dan konfigurasi dari SAP
- Melakukan design untuk report dan form
- Melakukan testing untuk perencanaan integrasi dari SAP
- Memberikan training-training kepada user
- Terus memberikan support kepada user dan Team SAP XYZ after go live.

XYZ Business Division:
• Memberitahukan konsep bisnis dan memberitahukan kepada team SAP. Melakukan integrasi dan interaksi antara workgroups:
o The Finance & Accounting workgroup
o The Sales & Marketing workgroup
o The Purchasing, Logistic & Production workgroup
o The IT workgroup
- Pertemuan diadakan setiap minggu untuk meyakinkan bahwa semua keputusan yang dibuat telah memenuhi tujuan i dari implementasi
- Melakukan pengembangan terhadap detail-detail dari perencanaan kerja implementasi
- Melakukan review terhadap kualitas dan melakukan monitoring terhadap work-group

Implementation Methodology
Tentunya diperlukan suatu metodologi dan perencanaan yang matang supaya proyek dapat berjalan on time, on budget dan on requirements. Berikut merupakan metodologi yang digunakan:
Proses implementasi SAP Business One ini sendiri terdiri dari 5 fase seperti yang dapat dilihat pada gambar di atas. Adapun kegiatan-kegiatan dan hasil yang ditargetkan pada setiap fase adalah sebagai berikut:
Proses implementasi akan memakan waktu 3 bulan dan mulai kick off pada tanggal 1 Juli 2008.
- Project Preparation dan Business Blueprint memakan waktu 3 minggu.
- Tahap Realization Phase memakan waktu 4 minggu
- Kemudian Final preparation memakan waktu 3 minggu, dan mulai go live pada tanggal 21 September 2008.
- Pada tahap terakhir yaitu Post Go Live Support, akan berlangsung selama 2 minggu. Setelah tahap ini berakhir team SAP PT. XYZ akan menggantikan pihak PT. CDE untuk memberikan support kepada user-user.
            Selain itu tentu diperlukan proses transfer of knowledge yang baik dari pihak consultant ke user, supaya user-user dapat menggunakan sistem ini dengan baik dan maksimal. Proses transfer dimulai saat implementasi memasuki phase ke 2, yaitu tahap pembuatan business blue print. Sesuai dengan gambar di atas, pengetahuan user akan terus bertambah seiring dengan waktu dan tahap implementasi itu sendiri. Dan ketika proyek mendekati closing date akan dilakukan training dan User Acceptance Test untuk membuktikan kalau user memang sudah bisa menggunakan sistem dengan baik. Selain itu user-user juga diberikan manual dan dokumentasi. Tentunya dibutuhkan komunikasi yang baik dan lancar antara pihak consultant dengan user agar proses ini dapat berjalan dengan baik.



Critical Success Factors
Berikut merupakan kunci keberhasilan dalam implementasi ERP di PT. XYZ:
1. Management Commitment
Keseriusan manajemen dalam penerapan sistem ERP sangat penting. Pihak manajemen selalu memberikan support, baik dari keterlibatan pada saat proyek, melakukan investasi yang diperlukan dan merubah kebijakan-kebijakan lama.
2. Project Manager, Key Users & Implementers Time Commitment
Tingginya komitmen untuk mencapai target dengan tepat waktu baik dari pihak PT. CDE maupun PT. XYZ
3. Change Management Communication
Mengkomunikasikan perubahan-perubahan yang ada kepada pihak-pihak yang bersangkutan.
4. Resolve Issues quickly
Setiap kali ada issue yang muncul berkaitan dengan penerapan sistem akan dibahas dan diambil solusinya secepat mungkin
5. Investment in Training
Investasi dalam training kepada key user sehingga mereka dapat mengerti bagaimana menggunakan sistem dengan baik.User dari cabang diakomodasikan ke Jakarta untuk ditraining.
6. Project Scope
Project Scope yang jelas dan tidak memasang target yang terlalu jauh.
7. Keep it simple & manageable
Tetap fokus pada bisnis proses dan kebutuhan perusahaan. Sebisa mungkin perusahaan mengikuti best practice dari bisnis proses yang telah ada pada SAP sehingga tidak perlu melakukan banyak cuztomization.

Benefits After Implementation
Adapun benefit-benefit yang telah didapatkan perusahaan sampai saat ini adalah:
1. Improve allignment operations across departments
User-user di setiap divisi dan cabang menjadi terintegrasi dan dapat mengakses data secara real time. Dengan adanya integrasi ini maka pengumpulan data menjadi terpusat dan lebih secure, selain itu akan lebih mudah mengatur data yang terpusat.

2. Improve productivity
Dengan adanya sistem yang terintegrasi, perusahaan dapat meningkat produktivitas dengan meningkatkan efisiensi pada saat operasional. User akan melakukan aktivitas-aktivitas yang diperlukan perusahaan saja, dengan begini user dapat lebih fokus pada aktivitas yang lebih penting.

3. Improve financial management function
SBO menyediakan data finansial yang terintegrasi sehingga perusahaan mempunyai control yang penuh terhadap finansial perusahaan. Selain itu, data finansial yang real time akan membantu pihak manajemen untuk memonitor performance financial dari perusahaan sehingga dapat mengambil keputusan-keputusan yang diperlukan pada waktu yang tepat.
4. Simplify & standardize entire order of business process.
Proses bisnis di perusahaan menjadi terstandarisasi dan lebih simpel dikarenakan penggunaan aplikasi yang sama. Selain itu sistem juga dapat membantu mengurangi pekerjaan yang menyimpang karena human error dan kesalahan prosedur
5.Reduced/eliminate paperwork
Pekerjaan dengan sistem manual, menggunakan kertas telah berkurang drastis, sehingga pekerjaan karyawan menjadi lebih ringan dan mudah.

Kesimpulan dan Saran
Kesimpulannya diperlukan pemilihan ERP yang tepat sesuai kebutuhan perusahaan.Dan pemilihan vendor serta koordinasi dan komunikasi antara kedua belah pihak harus dijalankan dengan baik agar implementasi ERP dapat berhasil dengan baik.Dalam hal ini, PT. XYZ telah melakukannya dengan cukup baik.Hal ini bisa dilihat dari keadaan yang lebih baik setelah implementasi dan tercapainya tujuan-tujuan awal dari pihak manajemen.
Untuk ke depannya, PT. XYZ mungkin dapat berpikir lebih ke arah strategic untuk penggunaan sistem ERP ini yaitu dengan meningkatkan proses bisnis dan service level di dalam perusahaan dengan mengimplementasikan modul-modul:

1. Sales Opportunities(CRM)
membantu untuk melacak dan menganalisa peluang-peluang yang ada di pasar dan juga menjaga hubungan baik dengan business partner.
2. MRP (Material Requierement Planning)
membantu forecasting untuk perencanaan produksi ataupun proses purchasing sehingga perusahaan dapat lebih efisien.
3. Service
Mengatur interaksi antara bagian customer service dari perusahaan dengan para customer.





2.1.Penerapan SCM pada Perusahaan Exxonmobil

proses dimana produk diciptakan dan disampaikankepada konsumen. Dari sudut struktural, sebuah Supply Chain Management merujukkepadajaringan yang rumit dari hubungan dimana organisasi mempertahankan dengan partner bisnisuntuk memperoleh bahan baku, produksi dan menyampaikannya kepada konsumen

Umumnya di penyediaan (dan jadi target perusahaan terhadap supply chain dept) adalah sbb:
1. nilai gudang seminim mungkin
2. tidak sampai mematikan operasional karena kurang stock atau lamanya supply
3. tidak mengurangi kualitas/standard apabila kita mendapatkan harga optimum dari pihak ketiga
4. harga yang minim ketika berhubungan dengan freight cost (handling cost) - juga berkaitan dengan mobilitas project pipeline nantinya


      dari sisi operator seperti saya. yang dirasa paling optimum kalau semua itu cost of money nya minimum. artinya warehouse stock nya hatus ngak ada kalau bisa, tapi kalau operator perlu harus ada. nah kan pening.

      kita harus punya leverege thd fabrikan , bukan fabrikan yang karena berlindung dlm peraturan, /ketentuan fabrikan yang unjuk gigi, biasanya kita terima line pipe ex say argentina atau apa saja (mereka yng belikan atas dasr cost plus ) jadi susahkan bagai mana kita ngasih penjelasan ke londo londo itu.

topik lain bagi operaor , kongsian warehouse kosipa antar operator di galakan tidak hanya line pipe tapi dari turbine sd sepatu boot, boleh saling pinjem atau lebih gawat lagi bagaimana kalau material apa saja boleh disimpan di warehouse nya pabrikan/Vendor kan cost of money nya zero, misalnya component turbin disimpen di San diego atau de soto kan engak ada dead stock, ngak usah keluar uang beli material stock kalau pakai baru bayar.


      target perusahaan terhadap supply chain dept adalah sbb:
1. nilai gudang seminim mungkin
2. tidak sampai mematikan operasional karena kurang stock atau lamanya supply
3. tidak mengurangi kualitas/standard apabila kita mendapatkan harga optimum dari pihak ketiga
4. harga yang minim ketika berhubungan dengan freight cost (handling cost) - juga berkaitan dengan mobilitas project pipeline nantinya (kalau itu juga yang jadi topik yang ditanyakan)

benang merahnya, dari pertama kali anda mendapatkan nilai dari pihak ketiga anda untuk supply nya sampai ke tangan user yang membutuhkan dengan mempertimbangkan segala hal diatas, faktor utamanya yang mempengaruhi kualitas supply chain anda adalah:
1. level of stock (mempengaruhi working capital)
2. point of supply dari material yang anda butuhkan
3. deliverable time (kaitannya dengan kepentingan waktu pemakaian sampai dengan impact nya terhadap keseluruhan project accomplishment)
4. cost of deliverable/handling (kaitannya dengan optimum price)
5. material quality level (kaitannya dengan material performance)
6. relationship with the third parties (kaitannya dengan hubungan company anda dnegan supplier anda baik saat itu maupun saat mendatang)

E-Supply Chain Management
E-Supply Chain Management adalah suatu konsep manajemen dimana perusahaan berusahamemanfaatkan teknologi internet untuk mengintegrasikan seluruh mitra kerja perusahaan,terutama yang berhubungan dengan sistem pemasok bahan baku atau sumber daya yangdibutuhkan dalam proses produksi. dalam menerapkan e-SCM terdapat 5 tahap penting yang harus dipenuhi, diantaranya:
Energize the Organization
Enterprise Vision
Supply Chain Value Assessment
Opportunity Identification
Strategy Decision
dalam merancang e-Supply Chain Management terdapat beberapa
segmen yang harus diperhatikan, segmen tersebut
adalah:
Customer and Service Management
Manufacturing and Supply Chain
Planning.
Supplier Relationship Management.
Logistic Resource Management

Proses supply chain management bergerak pada 3 pelaku, yaitu pemasok bahan baku,
perusahaan dan konsumen. Penerapan e-SCM dalam perusahaan memerlukan penyesuaian di
dalam struktur organisasi yang ada. Dilihat dari struktur organisasi terhadap penerapan e-SCM yang akan dijalankan, PT PRP memiliki semua divisi yang saling berhubungan serta jelas peran dan tanggung jawabnya untuk setiap langkah dalam proses bisnis supply chain, yaitu divisi marketing dan administration, finance, PPIC, bahan baku, pembelian, persediaan dan divisi pengiriman.
Nilai tambah yang akan dibawakan oleh PT PRP untuk pencapaian visi perusahaan terdiri dari 3 poin utama, yaitu : kualitas barang yang bagus, pengiriman barang yang tepat waktu serta fokus pada hubungan dengan pelanggan. Dalam penerapan proses supply chain, PT PRP menemui beberapa masalah dalam proses bisnisnya yang sedang berjalan :
1. Masih terjadi salah pencatatan pemesanan
dari konsumen.
2. Kesalahan dalam pencatatan transaksi
oleh pihak perusahaan, pemasok, konsumen maupun transportir karena sistem masih manual (paper-based) yang diterapkan


System wirehouse
Proses in - out material yang baik, sebaiknya memperhatikan :
. Lay out warehouse
. Racking system
. Jika memungkinkan penggunaan barcode system untuk memudahkan  pengambilan dan penerimaan material, serta penginputan data saat stock  opname.
. Software yang digunakan / WMS (warehouse management system)

      Mengenai OE, sebenarnya OE bukan hal yang rahasia. Dalam beberapa tender, kalau pihak Bidder meminta, kita bisa men-share berapa nilai OE pada waktu pre-bid meeting. Yang perlu dijaga adalah competitiveness dari tender itu sendiri, misalnya: tidak ada arisan antara bidder, proses evaluasi yang transparan - mis: pada waktu evaluasi teknikal, kriteria penilaian jelas, apa yg menjadi pass/fail, apa yang termasuk dalam merit system.
           





Perusahaan Exxonmobil
perusahaan penghasil dan pengecer minyak yang dibentuk pada 30 November 1999 melalui penggabungan Exxon dan Mobil. ExxonMobil adalah induk perusahaan Exxon, Mobil dan Esso di seluruh dunia.
ExxonMobil merupakan perusahaan terbuka yang terbesar di dunia. Keuntungan operasinya pada 2005 sebesar AS$36,13 miliar (sebuah rekor untuk perusahaan diperdagangan publik), sedikit lebih kecil dari PDB Azerbaijan, sedangkan pendapatannya lebih besar dari PDB Arab Saudi. ExxonMobil berkantor pusat di Irving, Texas.
            Supply chain dari exxon
Upaya kami untuk mengoptimalkan rantai pasokan ExxonMobil berkontribusi terhadap keberlanjutan dan memberikan nilai tambah bagi pelanggan kami dan perusahaan.
1.      Rail network redesign
Proyek dalam unit usaha ExxonMobil Chemical poliolefin yang meningkatkan efisiensi pengiriman kereta api dan menciptakan rantai pasokan yang lebih berkelanjutan.
Jaringan Optimasi
Pengiriman langsung dari produk dalam mobil rel meningkat dari 27% pada tahun 2005 menjadi 42% pada tahun 2008. Pendekatan ini mengurangi perjalanan ke meter penyimpanan kereta api dengan lebih dari 5.000 pada tahun 2007 dan 2008, yang pada gilirannya menurunkan produk jarak yang ditempuh. Selain itu, peningkatan efisiensi memungkinkan 80 mobil yang akan diambil dari trek selama periode ini.
·         Transportasi produk berkurang hingga 1.000 mil per perjalanan.
·         Diesel konsumsi bahan bakar telah berkurang lebih dari 316.000 galon, setara dengan menghapus sekitar 585 mobil dari jalan AS.

Produksi Rebalancing
Produksi produk polyethylene di pabrik kami di Sarnia, Ontario, Kanada, dan Beaumont, Texas, dialihkan untuk lebih menyelaraskan dengan lokasi pelanggan.
·         Lebih dari 144.000 mil per tahun dari perjalanan dan 322 ton metrik carban dioksida-ekuivalen (CO2e) emisi dihilangkan, yang sama dengan menghapus sekitar 55 mobil dari jalan.


2.      The ‘Rubber Triangle’ project






Khusus ExxonMobil Elastomer Bisnis (SEB) menerapkan perubahan inovatif untuk rantai pasokan untuk theVistalon ™ EPDM dan ™ Santoprene TPV lini produk. Proyek ini mengurangi jumlah truk kontainer yang kosong dan perjalanan antara fasilitas di Pensacola, Florida, Loxley, Alabama, dan New Orleans, Louisiana.
SEB menyadari bahan bakar yang signifikan dan penghematan biaya dengan menghilangkan penambahan truk routes.In kosong, jarak tempuh total tahunan dipotong dari hampir 850.000 menjadi sekitar 460.000 mil, menghemat hampir 76.000 galon bahan bakar dan dengan demikian menghilangkan hampir 800 ton emisi gas rumah kaca.
Proyek, bernama "Karet Segitiga," memenangkan American Chemistry Council 2.007 Perawatan ® Responsible Energi Efficiency Award.

3.      Hopper car optimization
Karena campuran railcars jumbo dan standar-ukuran dan kapasitas yang bervariasi, ExxonMobil Chemical poliolefin armada kereta api sulit untuk memuat efisien di lokasi manufaktur. Untuk memperbaiki masalah ini, kami meluncurkan upaya optimasi dengan tiga inisiatif utama:
·         Sesuai dengan ukuran armada dengan perencanaan produksi: Ini reorganisasi memastikan bahwa kiriman digunakan semua railcars jumbo atau berukuran standar, memungkinkan pencocokan tepat railcars untuk perencanaan produksi dan memungkinkan armada yang akan dimuat pada kapasitas keseluruhan yang lebih besar.
·         Melaksanakan loader berputar: Perangkat ini digunakan untuk meningkatkan beban dengan merata menyebarkan produk ke railcar, menghilangkan hopper ruang mobil yang tidak terpakai yang sebelumnya ada ketika produk itu dimuat dan dibentuk menjadi bentuk kerucut.
·         Recertify rute kereta api: Peningkatan muatan mobil hopper mengakibatkan kebutuhan untuk recertify semua rute. ExxonMobil Chemical bermitra dengan kereta api untuk memastikan semua rute yang disertifikasi ulang untuk menangani beban meningkat.
Inisiatif ini memungkinkan poliolefin untuk meningkatkan kapasitas hopper mobil payload oleh sekitar 1.500 pound per mobil dan menurunkan konsumsi bahan bakar sebesar 136.000 galon pada tahun 2008.Penghematan bahan bakar setara dengan menghilangkan 1.385 juta metrik ton karbon dioksida-ekuivalen (CO2e) emisi, atau setara dengan menghapus sekitar 254 mobil dari jalan AS.
4.      Packaging plastic pellets
Banyak plastik yang disampaikan dalam bentuk pelet dan diubah oleh pelanggan menjadi produk yang berguna. Untuk plastik khusus, pelet yang dikemas dalam kotak tas berlapis dan dikirim dengan truk ke pelanggan.
ExxonMobil Chemical kembali mengevaluasi kemasan dan pengiriman polimer khusus, yang memungkinkan transisi dari 500 kilogram (1.100 pon) produk per kotak untuk 650 kilogram (1.430 pon) - peningkatan 30%. Perubahan ini menghasilkan pengurangan 23% dalam bahan kemasan.Manfaat lingkungan dari penghematan ini mencakup pengurangan tahunan dari £ 945.000 dari limbah padat.
Metode kemasan baru ini juga meningkatkan jumlah produk yang dapat disimpan di gudang, yang menguntungkan lingkungan dengan:
·         Menghilangkan sekitar 1.400 mil dari gerakan forklift per tahun
·         Menggunakan ruang gudang kurang untuk menyimpan jumlah yang sama dari produk, yang juga menghemat energi
·         Membutuhkan pembangunan gudang kurang








BAB IV
Penutup

a.       Kesimpulan
JadiKesimpulandaripembahasan di atas, mungkinperusahaan-perusahaan yang berhasildalampenerapan ERP merekaitukarenalebihberusahadanlebihtelitidalampenerapan ERP yang telahdirencanakan.Sedangkanperusahaan yang gagalitu, karenamerekakurngtelitidanmenghiraukansuatuhal yang merekaanggapsepele.Padahalberdampakbesarbagi ERP danperusahaantersebut.
SCM itusendiriadalahsuatukeadaanberjaga-jaga (produkdiciptakandandisimpan) dimanaprodukdiciptakandandisampaikankepadakonsumendarisudut structural.Dan bermaksutmenciptakanbanyakprodukdanmenyimpannyasampaiwaktudikeluarkankepadakonsumenitu.
b.      Saran
Bagiperusahaan yang gagaldalampenerapanERPnya yang kurangteliti.perlulebihtelitidalammenjalankansuatupekerjaandanlebihmemperhatikansegalaaspekdalamperencanaan yang telahdibuat.